知乎上搜索騰訊，有個問題很長時間都處于第一位，“騰訊的軟肋是什么？”

這個問題，按照反證的邏輯進行推論就是，騰訊似乎沒有軟肋。

的確，從外部來看，騰訊幾近無懈可擊——坐擁數(shù)十億用戶，擁有最龐大的入口流量，層出不窮的現(xiàn)象級產(chǎn)品，廣闊的投資版圖，低調(diào)而謙遜的企業(yè)文化，創(chuàng)新的組織結構和內(nèi)部驅(qū)動機制，以及不時刷爆朋友圈的“別人家”公司的福利待遇等等。

但正因為如此，尋找騰訊的弱點又變成一件十分誘人的事情。而當我們把BAT的企業(yè)模式進行簡化拆析，又會發(fā)現(xiàn)一個非常有意思的現(xiàn)象：那就是，騰訊可能是其中唯一一家純粹的C2C連接者。

百度搜索連接的是競價排名組織與個人，阿里電商連接的是商家與消費者，BA兩家一端綁定企業(yè)，一端通向個體，依據(jù)最核心的業(yè)務形態(tài)之便，兼具企業(yè)需求的掌握與大眾心理的洞察。

而騰訊，盡管在個人級產(chǎn)品上做到極致，卻似乎并不十分擅長對企業(yè)用戶的理解，并由此導致騰訊企業(yè)連接能力的不足。

何為企業(yè)連接能力？一般意義上，企業(yè)市場的連接方式可以分為4類：

1、資本連接。通過投融資，股權并購與資產(chǎn)重組等方式來完成。

2、文化連接。將大公司成熟的文化、管理模式向中小企業(yè)輸出。

3、渠道連接。根據(jù)渠道搭建和產(chǎn)業(yè)鏈關系，開展上下游企業(yè)合作。

4、服務連接。向其它企業(yè)提供商業(yè)服務與技術賦能。

毫無疑問，這其中除了資本市場的貢獻，騰訊尚未在其它方面充分證明自己的連接效能。盡管騰訊本身作為一種獨特的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，對外文化輸出的欲望不強，產(chǎn)品模式也多半很輕，從而限制了其文化與渠道的輻射半徑。但企業(yè)市場真正的業(yè)務潛能，仍然體現(xiàn)在服務連接的能力上，這方面，騰訊雖均有布局，卻屢失先手，幾乎成為最大的迷失域。

企業(yè)營銷，流量勝利與廣告變現(xiàn)難題

從門戶時代，騰訊網(wǎng)與新浪、搜狐、網(wǎng)易展開流量與廣告收入的追逐；到BAT之爭，騰訊再度處于廣告生意的落后位置，一直以來，騰訊的企業(yè)營銷總是充滿迷思。

2015年阿里和百度的廣告創(chuàng)收雙雙突破了500億，而騰訊的規(guī)模僅有175億。2016年騰訊取得了269億的廣告收入，奮起直追，但與前兩家仍有較大差距。廣告創(chuàng)收與騰訊手握微信公眾號、朋友圈、QQ空間、騰訊網(wǎng)、騰訊視頻、騰訊新聞、天天快報等多個億級流量入口的行業(yè)地位已經(jīng)嚴重不符。

圍繞流量如何變現(xiàn)，一方面，騰訊既有產(chǎn)品思維的堅守與克制；另一方面，也有面對企業(yè)用戶無處著力的尷尬。

事實上，自劉勝義執(zhí)掌騰訊網(wǎng)媒業(yè)務開始，就較早提出了“騰訊智慧”——MIND的模式，首先基于騰訊網(wǎng)做數(shù)字媒體的數(shù)據(jù)分析與精準投放。但騰訊廣告從PC時代突圍后，又面臨移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的嶄新挑戰(zhàn)，也必須反映出對標阿里、百度更為強勁的增長表現(xiàn)。

然而，騰訊的廣告收入目前卻主要是由微信公眾號、朋友圈、QQ空間所創(chuàng)造。的確，微信從公眾號、朋友圈探索出了一種流量廣告的新形態(tài)，但騰訊必須深刻認識到，微信之于騰訊更應該是個戰(zhàn)略級產(chǎn)品，是平臺和管道，而非短期變現(xiàn)的工具。

從工具屬性分析，社交廣告的變現(xiàn)空間也的確受限。肆意生長如新浪微博，在2016年也不過50億元的營銷收入，至于朋友圈和QQ空間，過度廣告對熟人社交工具的傷害，則遠遠大于用戶信任流失的價值。

如果說社交平臺的廣告變現(xiàn)不可取，那么，綜合資訊feed流廣告這頭更大的現(xiàn)金奶牛卻并未被騰訊用充分利用。較之于今日頭條的異軍突起，在左手騰訊新聞，右手天天快報的情況下，騰訊卻又變成了廣告營銷創(chuàng)收的跟隨者。

流量仍低于騰訊新聞的今日頭條在2016年交出了100億元廣告收入的成績單，這不得不歸功于張一鳴深諳百度的企業(yè)銷售法則。而今日頭條的智能投放模式、廣告消費視頻化、頭條號的變現(xiàn)探索也逐漸領先于騰訊，其從自媒體發(fā)展出“名人頭條號”的想象力，甚至實現(xiàn)了騰訊夢寐以求的對微博的包抄。

  

與騰訊以內(nèi)容損益來評判廣告不同，今日頭條似乎更加信奉“內(nèi)容即廣告”的產(chǎn)品觀，廣告不再只是消耗流量，也能對流量形成反哺。相比于今日頭條，騰訊在資訊類產(chǎn)品上的迭代創(chuàng)新已經(jīng)顯現(xiàn)出了落后的態(tài)勢。

同時，騰訊的企業(yè)營銷主要依托的是廣告渠道點多面廣的優(yōu)勢，而非單一產(chǎn)品變現(xiàn)模式的深耕，這也與騰訊基于自身文化，不敢重用粗暴式的廣告推銷有關。OMG銷售團隊、廣點通的基礎技術以及內(nèi)部過于繁瑣復雜的結算流程，都讓騰訊廣告很難實現(xiàn)爆發(fā)式增長。

雖然百度的廣告收入將呈現(xiàn)持續(xù)下降，但除非付費內(nèi)容的爆發(fā)快速出現(xiàn)，否則騰訊較為溫和的企業(yè)主營銷策略，仍不足以讓它短時間內(nèi)站到與阿里、百度同等的量級上來。

企業(yè)金融，閉環(huán)困境與穩(wěn)健金融政策                     

碰不到支付，就很難接觸金融。騰訊的痛苦，百度最能感同身受。         

但較之于阿里離商家交易最近的優(yōu)勢，以及百度簡單粗暴的企業(yè)營銷變現(xiàn)模式，前微信時代的騰訊，除了“夢網(wǎng)計劃”，幾乎很難在企業(yè)身上賺錢，也更少能有企業(yè)現(xiàn)金流的過路。

百度本來可以結合付費推廣，發(fā)展中小微企業(yè)金融，無奈卻選擇了用一種殺雞取卵的方式蒙眼狂奔了近十年。到現(xiàn)在，試圖打通O2O消費場景的百度錢包沒做起來，企業(yè)金融的機會也已經(jīng)失去，百度金融雖已計劃獨立運營，但要想殺出重圍卻并不容易。

金融服務的最佳形態(tài)，當然是能將企業(yè)和個人的信貸場景打通。螞蟻金服的成功，恰恰是阿里以支付寶、余額寶、阿里小貸為體系，完整支撐起了買方、賣方、市場本身，以及產(chǎn)品、數(shù)據(jù)和錢。這是阿里圍繞“讓天下沒有難做的生意”、以三個電商平臺（阿里巴巴、天貓、淘寶）為基礎、順應商家和消費者的金融需求發(fā)展起來的。

而無論是在企業(yè)金融，還是個人金融，騰訊的流量變現(xiàn)又是走的最迂曲那一個。

在微信之前，財付通曾有漫漫幾年存在感微弱的時間，以至于微信成了整個騰訊金融的救命稻草，理財通等諸多業(yè)務也都開始依賴微信入口。而很大程度上，騰訊依靠微信取得金融市場的入場資格也有偶然成分，因此時至今日，馬化騰對騰訊金融的定調(diào)也仍然是以穩(wěn)健為主。

從信貸角度分析，不管是微信還是QQ ,流量優(yōu)勢都只是一個方面，更重要的還是在于風控和定價。這對缺乏金融基因的騰訊來說，并不是件容易的事。從理論上說，任何一個信用模型的有效性，都需要至少一個借貸周期來驗證。這是騰訊金融作為后發(fā)者，所必須要投入的時間成本。

此外，盡管在第三方支付方面，財付通正在進一步蠶食支付寶的市場份額，但騰訊金融的最大缺陷在于，內(nèi)部缺乏一個核心級的消費平臺。無論是消費金融還是企業(yè)金融，騰訊的產(chǎn)品仍然不足以搭建起從消費到信貸再回到消費的金融閉環(huán)，這讓其很難擺脫僅僅作為關聯(lián)第三方交易的工具化命運。而隨著京東金融的逐漸強大，即使部分依賴微信入口的京東消費者，也并不需要借道騰訊金融。

如果說體內(nèi)金融需要充分考慮其與自身業(yè)務的邏輯關聯(lián)，那么對于騰訊的體外金融業(yè)務來說，也可謂喜憂參半。微眾銀行的融資不順，其實反映出的仍然是騰訊“微粒貸”等線上產(chǎn)品的場景支撐不足，授信客戶過少的事實，實際用戶也極少達到到企業(yè)信貸的層面。騰訊在互聯(lián)網(wǎng)金融領域唯一可稱亮點的，恐怕只剩下由螞蟻金服、騰訊和中國平安聯(lián)合投資的眾安保險，其上一輪的融資估值接近500億元，已經(jīng)養(yǎng)成獨角獸的規(guī)模。

因此，在缺乏核心電商消費驅(qū)動能力的先天背景之下，騰訊金融依舊只能寄望于微信對線上O2O和線下商家支付應用的強力牽引，這也成為騰訊對美團收購錢袋寶應對激烈的根本原因。但即使在微信支付已經(jīng)具備如此強大覆蓋能力的情況下，騰訊金融要想建立起對企業(yè)主理財信貸的吸引力與粘度，打通線下收款到線上儲蓄、借貸的認知壁壘，依然有很長的探索過程。

云計算，瘋狂進擊的價格屠夫

無可否認，中國的云計算市場，很大程度上是循著阿里的軌跡在演進的。2008年，當阿里提出“去IOE”時，很多人仍然停留在數(shù)據(jù)安全的層面，至于企業(yè)為何要摒棄自建服務器，租用云服務則依然缺乏深刻認識。但很快2009年阿里云就被創(chuàng)立起來。

等到2010年，騰訊再宣布對外提供云服務，時間上又晚了一年。

2015年阿里公布的第三季的財報，已經(jīng)正式突出云計算業(yè)務，并將其作為了未來戰(zhàn)略發(fā)力的重點。根據(jù)2016年度財報披露，阿里云全年營收達到了55.64億，連續(xù)多個季度成為阿里增速最快的業(yè)務，在中國專業(yè)云服務市場也已經(jīng)穩(wěn)坐頭把交椅。

 

如果說中國的云服務尚處于快速發(fā)展期，那么全球云計算市場則已經(jīng)嶄露格局，領頭羊亞馬遜AWS2016年826億的營收，充分證明這一市場的巨大紅利正在溢出。

但即使在國內(nèi)，騰訊云卻仍然算不上是頂級玩家。阿里對云計算的先覺意識，得益于電商對數(shù)據(jù)計算的巨大需求，以及金融與電商數(shù)據(jù)安全的擔憂。

至于騰訊，由于一直缺乏中小企業(yè)服務的業(yè)務內(nèi)容，未孵化出重量級的金融產(chǎn)品，騰訊早期更多是把云作為內(nèi)部的基礎設施，而非一門生意。騰訊云發(fā)展了七年，卻很難算是騰訊的核心產(chǎn)品。

騰訊對云服務的重視，是隨著云計算市場的迅猛發(fā)展、微信的崛起，以及阿里云的外部刺激所形成的，而當云計算的價值空間與戰(zhàn)略意義浮出水面，騰訊如夢方醒，這才意識到云計算是一處不容有失的戰(zhàn)場。

此時，騰訊云面臨最大的難題在于用戶的搶占。畢竟，中國本土公有云市場的競爭態(tài)勢已經(jīng)越演越烈，既有直接對手阿里云，也有海外巨頭微軟、亞馬遜強勢進入，以及UCloud、金山云等本土專業(yè)服務商。

進入2017年，云計算的市場競爭加劇呈現(xiàn)白熱化。在年初阿里云率先提出降價之后，價格戰(zhàn)很快被騰訊云的“0.01元競標事件”引入極端。騰訊一反常態(tài)的銷售策略，既顯示出決心，更在于其瞄準了政務云將作為彎道超車的難得機會。

要知道，盡管如今云計算平臺已經(jīng)是公認的高價值業(yè)務，但黨政和事業(yè)單位“上云”才剛剛開始。2017年3月，阿里云正式推出其電子政務云平臺“中國政務云”，而騰訊云的0.01元競標也發(fā)生在了這一時間點廈門市信息中心公開招標的過程之中。

較之于個人市場，云計算更像是一個存量用戶的市場，呈現(xiàn)出容量相對確定、服務商不易變更、客情關系穩(wěn)固等特點。截至2016年，阿里云已經(jīng)擁有了230萬客戶，其中付費用戶超過50萬，面對具有先發(fā)優(yōu)勢的阿里云，以及一線城市企業(yè)云服務搏殺已成血海的局面，留給騰訊的出路只剩下兩條：一是力拼政務云；二是與阿里齊頭并進開拓二三線城市，挖掘出市場另一極。

而同為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭者，兩家所提供的云“增值服務”也很趨同。亦即，并不只是提供物理層面的云計算服務，也包括更強勢的軟性能力，比如流量、廣告、應用分發(fā)等。

協(xié)同辦公，產(chǎn)品與營銷的失守

如果說云服務是騰訊對阿里的主動進攻，那么協(xié)同辦公的市場攻防關系則正好相反。特別是近兩年，阿里系釘釘在營銷攻勢上，對騰訊“微信企業(yè)號+企業(yè)微信”的組合發(fā)動了一波接一波的猛烈沖鋒。

產(chǎn)品能力強大如騰訊，也沒能想到短短幾年間，國內(nèi)協(xié)同辦公市場竟發(fā)展到如此地步，以至于2014年以微信企業(yè)號正式入局都顯得稍晚一步。此后的近兩年里，幾乎沒什么能太拿得出手的布局，又讓其在SaaS元年和資本寒冬之后再輸一局。

圍繞企業(yè)告別粗放型管理、提升辦公效率，協(xié)同OA系統(tǒng)原本是相對傳統(tǒng)的IT軟件產(chǎn)品，卻被2015年SaaS概念的大火而一把點燃。2015年，阿里正式發(fā)布釘釘2.0版，眼中真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)假想敵依然只有微信。

從2015年到2017年釘釘營銷語的變更中可以看出，阿里內(nèi)部對釘釘?shù)钠诖h不止于協(xié)同辦公這么簡單，而是寄希望于以此打通生活社交的隔墻，一雪“來往”折戟的前恥。

然而，今年釘釘?shù)幕赜?，很大意義上得益于營銷策略清晰化與場景回歸。“酷公司用釘釘”，不再妄圖用一個釘釘同時打擊微信在協(xié)同辦公和生活社交兩大領域的勢力，從而聚焦于真正的企業(yè)服務。

而企業(yè)微信進展的不順暢，也是由營銷上的失敗開始的。作為一款充分關注效率卻令人容易產(chǎn)生疲憊感的企業(yè)IM，用戶需要將它與生活社交徹底劃清關系，直接反射就是在命名上面。微信太過注重用戶導流、用戶關系的接入，反而成為一種路徑依賴，這也剛好驗證了騰訊的產(chǎn)品觀，“一個產(chǎn)品在沒有口碑的時候，不要濫用平臺。”   

當然，作為2B應用，企業(yè)微信直接的推動力量還是在于企業(yè)購買者，關于產(chǎn)品體驗與產(chǎn)品基礎能力，才是最重要的評判標準。這方面，盡管釘釘也多被詬病，但產(chǎn)品細節(jié)和場景化體驗卻遠遠超出企業(yè)微信。而伴隨著微信企業(yè)號與企業(yè)微信的整合，騰訊也正著力仍然彌補產(chǎn)品能力過于薄弱、產(chǎn)品體驗不足等問題。

與此同時，除了微信的布局，騰訊QQ團隊所開發(fā)的企業(yè)QQ也在發(fā)力企業(yè)級市場，作為防御性產(chǎn)品以確保不容有失。但企業(yè)辦公市場畢竟沉淀太久，參賽選手已經(jīng)數(shù)不勝數(shù)，傳統(tǒng)軟件企業(yè)如用友的友空間、金蝶的云之家，SaaS廠商如目標、明道、eteams早早占據(jù)了一定市場，地位相對穩(wěn)固；主攻CRM的紛享銷客、提供協(xié)同辦公一體化服務的iWorker、面向銷售領域的銷售易也都各有一席之地。

哪怕企業(yè)微信有著微信的品牌力，卻并不能讓理性的企業(yè)決策者快速切換協(xié)同應用。

而比較企業(yè)微信，釘釘雖然發(fā)力略早，但同屬于市場的后來者。二者的共同優(yōu)勢在于移動辦公的產(chǎn)品形態(tài)，同樣背靠互聯(lián)網(wǎng)巨頭的資源優(yōu)勢，以及擁有雄厚的資金儲備。

面對產(chǎn)品功能稍弱，以及開辟的傳統(tǒng)、大型企業(yè)客戶的難度，釘釘?shù)氖袌霾呗砸呀?jīng)十分明顯地放在了生切互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用戶上面，這也正是企業(yè)微信所能打動的目標客戶群。而在雙方特色能力幾乎持平的條件下，釘釘?shù)臓I銷聲浪確實能夠?qū)ヂ?lián)網(wǎng)特征的用戶構成潛在的偏好影響，騰訊的緘默與低調(diào)，或許會再次留下失去先手的遺憾。